Η διαχείριση συγκρούσεων ομάδας στην πράξη

Όταν μια συνάντηση τελειώνει με σιωπές, ειρωνικά σχόλια ή αποφάσεις που κανείς δεν φαίνεται πραγματικά να στηρίζει, το πρόβλημα δεν είναι πάντα η διαφωνία. Συχνά είναι ο τρόπος με τον οποίο η ομάδα τη διαχειρίζεται. Η συγκρούσεις ομάδας διαχείριση δεν αφορά το να εξαφανίσετε κάθε ένταση. Αφορά το να ξεχωρίζετε τη χρήσιμη διαφωνία από τη φθορά στις σχέσεις και να επαναφέρετε τη συζήτηση σε κοινές αποφάσεις. Σε αυτό το άρθρο θα δείτε γιατί προκύπτουν οι συγκρούσεις, ποια σημάδια χρειάζονται έγκαιρη παρέμβαση και πώς ένας manager ή ένα στέλεχος μπορεί να λειτουργήσει με καθαρότητα, ψυχραιμία και πρακτικά όρια.

Γιατί οι συγκρούσεις δεν είναι πάντα πρόβλημα

Μια ομάδα που δεν διαφωνεί ποτέ μπορεί να μην είναι αρμονική. Μπορεί απλώς να αποφεύγει τα δύσκολα θέματα. Η διαφωνία για προτεραιότητες, χρονοδιαγράμματα, κατανομή πόρων ή επαγγελματικές εκτιμήσεις μπορεί να βελτιώσει την ποιότητα μιας απόφασης, επειδή φέρνει στην επιφάνεια δεδομένα και εναλλακτικές που διαφορετικά θα έμεναν εκτός συζήτησης.

Η κρίσιμη διάκριση είναι ανάμεσα στη σύγκρουση γύρω από το έργο και στη σύγκρουση γύρω από το πρόσωπο. Η πρώτη μπορεί να αφορά το «ποια λύση υπηρετεί καλύτερα τον στόχο;». Η δεύτερη μετακινείται γρήγορα στο «δεν μπορώ να συνεργαστώ μαζί σου» ή «πάντα υπονομεύεις τη δουλειά μου». Η έρευνα δείχνει ότι οι συγκρούσεις σχέσεων συνδέονται σταθερά με χαμηλότερη απόδοση και λιγότερη ικανοποίηση στην ομάδα, ενώ η επίδραση της διαφωνίας για το έργο εξαρτάται από το πλαίσιο και τον τρόπο συζήτησης (De Dreu & Weingart, 2003).

Για ένα στέλεχος, λοιπόν, ο στόχος δεν είναι να γίνει ο ειρηνοποιός κάθε δύσκολης στιγμής. Είναι να δημιουργεί τις συνθήκες ώστε η διαφωνία να παραμένει συγκεκριμένη, ελέγξιμη και προσανατολισμένη στη λύση. Η έρευνα δείχνει ότι η σύγκρουση μέσα σε μια ομάδα δεν είναι αυτόματα αρνητική — εξαρτάται από το αν αφορά το ίδιο το έργο ή τις σχέσεις μεταξύ των μελών (Jehn, 1995).

Τα πρώτα σημάδια που δεν αξίζει να αγνοήσετε

Οι περισσότερες ομάδες δεν φτάνουν ξαφνικά σε σοβαρή ρήξη. Υπάρχουν μικρά μοτίβα που, αν μείνουν χωρίς συζήτηση, γίνονται ο νέος τρόπος συνεργασίας. Στις συναντήσεις, αυτό φαίνεται όταν δύο άτομα διακόπτουν συστηματικά το ένα το άλλο, όταν οι αποφάσεις επανέρχονται διαρκώς από την αρχή ή όταν η πραγματική διαφωνία μεταφέρεται σε ιδιωτικά μηνύματα μετά το meeting.

Ένα άλλο σήμα είναι η ασαφής γλώσσα. Φράσεις όπως «δεν υπάρχει συνεννόηση», «το άλλο τμήμα δεν βοηθά» ή «κάποιοι δεν αναλαμβάνουν ευθύνη» ακούγονται σοβαρές, αλλά δεν περιγράφουν συμπεριφορές που μπορούν να αλλάξουν. Όσο η συζήτηση μένει σε γενικότητες, τόσο αυξάνονται οι υποθέσεις για προθέσεις.

Προσέξτε επίσης την απόσυρση. Δεν εκφράζεται μόνο με ένταση. Μπορεί να εμφανιστεί ως παθητική συμφωνία, καθυστερήσεις, ελάχιστη συμμετοχή ή ως το «ό,τι πείτε» ενός ικανού συνεργάτη που έχει πάψει να θεωρεί ότι η άποψή του θα ακουστεί. Η αίσθηση ψυχολογικής ασφάλειας - ότι κάποιος μπορεί να μιλήσει, να ρωτήσει ή να επισημάνει ένα λάθος χωρίς να ταπεινωθεί - σχετίζεται με τη μάθηση και την αποτελεσματικότητα των ομάδων (Edmondson, 1999).

Διαχείριση συγκρούσεων ομάδας: ξεκινήστε από τα γεγονότα

Όταν η ένταση έχει ήδη εμφανιστεί, η πρώτη παγίδα είναι η βιαστική απόδοση ευθύνης. «Ποιος φταίει;» μπορεί να μοιάζει με φυσική ερώτηση, αλλά σπάνια οδηγεί σε χρήσιμη συνεργασία. Πιο αποτελεσματικό είναι να ξεκινήσετε από μια κοινή περιγραφή του τι συνέβη.

Αντί για «η Μαρία δεν συνεργάζεται», δοκιμάστε: «Στις δύο τελευταίες παραδόσεις, οι προδιαγραφές άλλαξαν μετά την έναρξη της εργασίας και η ομάδα πωλήσεων δεν είχε ενημερωθεί». Η δεύτερη διατύπωση δεν αρνείται το πρόβλημα. Το κάνει, όμως, συζητήσιμο. Από εκεί μπορείτε να ρωτήσετε: Ποια απόφαση καθυστέρησε; Ποια πληροφορία δεν έφτασε; Ποιος είχε την τελική αρμοδιότητα;

Αυτή η μετατόπιση από την ερμηνεία στο παρατηρήσιμο γεγονός μειώνει την άμυνα. Δεν σημαίνει ότι δεν υπάρχουν προσωπικές επιπτώσεις ή δύσκολες συμπεριφορές. Σημαίνει ότι πρώτα φτιάχνετε ένα κοινό έδαφος, πριν ζητήσετε λογοδοσία.

Δώστε χώρο στις διαφορετικές οπτικές, όχι στις προσωπικές επιθέσεις

Μια καλή συζήτηση σύγκρουσης χρειάζεται σαφή πλαίσια. Ζητήστε από κάθε εμπλεκόμενο να μιλήσει για τρία πράγματα: τι παρατήρησε, ποια επίδραση είχε αυτό στη δουλειά και τι χρειάζεται διαφορετικά από εδώ και πέρα. Η δομή αυτή βοηθά να αποφευχθούν οι απόλυτες κρίσεις, όπως «πάντα» και «ποτέ».

Ως συντονιστής, μπορείτε να παρέμβετε με ήρεμες, συγκεκριμένες φράσεις: «Ας μείνουμε στο συγκεκριμένο περιστατικό», «Τι θα σήμαινε στην πράξη καλύτερη συνεννόηση;» ή «Ακούω δύο διαφορετικές εκτιμήσεις κινδύνου. Ποια δεδομένα θα μας βοηθήσουν να αποφασίσουμε;». Δεν παίρνετε θέση υπέρ του πιο δυνατού ή του πιο πειστικού ομιλητή. Προστατεύετε την ποιότητα της διαδικασίας.

Υπάρχουν, βέβαια, περιπτώσεις όπου μια κοινή συζήτηση δεν είναι το σωστό πρώτο βήμα. Αν υπάρχει έντονη απαξίωση, επαναλαμβανόμενη διακοπή ή πολύ φορτισμένο ιστορικό, σύντομες ατομικές συζητήσεις μπορούν να μειώσουν την ένταση και να προετοιμάσουν μια πιο παραγωγική συνάντηση. Η διαφάνεια παραμένει απαραίτητη: οι ατομικές συνομιλίες δεν πρέπει να γίνουν πεδίο συμμαχιών ή παρασκηνίου.

Από τη συζήτηση στη συμφωνία εργασίας

Μια σύγκρουση δεν έχει λυθεί επειδή όλοι μίλησαν. Έχει προχωρήσει όταν η ομάδα συμφωνεί σε συγκεκριμένες συμπεριφορές, αρμοδιότητες και σημεία επανελέγχου. Η πρόθεση «να επικοινωνούμε καλύτερα» είναι θετική, αλλά δεν αρκεί. Χρειάζεται να μετατραπεί σε λειτουργικές αποφάσεις.

Για παράδειγμα, μια ομάδα μπορεί να συμφωνήσει ότι οι αλλαγές προτεραιοτήτων επιβεβαιώνονται γραπτώς από έναν συγκεκριμένο υπεύθυνο, ότι οι διαφωνίες για scope συζητιούνται πριν από την ανάθεση εργασιών και ότι κάθε εβδομαδιαία συνάντηση κλείνει με ιδιοκτήτη, προθεσμία και κριτήριο ολοκλήρωσης. Αυτές οι μικρές συμφωνίες μειώνουν την ανάγκη για διαρκείς ερμηνείες.

Είναι χρήσιμο να ορίσετε και μια ημερομηνία επανεξέτασης. Όχι ως απειλή, αλλά ως έλεγχο πραγματικότητας: «Σε δύο εβδομάδες θα δούμε αν η νέα διαδικασία μείωσε τις καθυστερήσεις και τι χρειάζεται προσαρμογή». Η λογοδοσία χωρίς έλεγχο γίνεται ευχή. Ο έλεγχος χωρίς διάθεση προσαρμογής γίνεται γραφειοκρατία.

Η προσωπική διαχείριση του στελέχους μέσα στην ένταση

Η δική σας αντίδραση επηρεάζει δυσανάλογα την ομάδα. Αν απαντάτε αμυντικά, ειρωνικά ή με βιαστικές αποφάσεις, δίνετε σήμα ότι η ένταση είναι επικίνδυνη. Αν, αντίθετα, προσπαθείτε να χωρέσετε τα πάντα και δεν βάζετε όρια, μπορεί να αφήνετε την επιθετική συμπεριφορά να κυριαρχεί.

Πριν παρέμβετε, κάντε μια σύντομη παύση και ξεχωρίστε το γεγονός από τη σκέψη σας γι' αυτό. Η σκέψη «με αμφισβητούν» μπορεί να είναι κατανοητή, αλλά δεν είναι απαραίτητα το μόνο δεδομένο. Ρωτήστε τον εαυτό σας: «Ποιος είναι ο στόχος αυτής της συζήτησης; Τι χρειάζεται να ειπωθεί καθαρά; Ποιο όριο χρειάζεται να τεθεί;». Αυτή η μικρή διαδικασία συνδέεται με βασικές δεξιότητες ρύθμισης συναισθήματος, που βοηθούν να επιλέγουμε αντίδραση αντί να λειτουργούμε παρορμητικά (Gross, 2015).

Η διεκδικητικότητα εδώ δεν σημαίνει σκληρότητα. Μπορεί να ακούγεται ως εξής: «Δέχομαι ότι υπάρχει διαφωνία για την απόφαση. Δεν θα συνεχίσουμε όμως με χαρακτηρισμούς. Ας επιστρέψουμε στα κριτήρια που θα χρησιμοποιήσουμε». Το μήνυμα είναι ταυτόχρονα σαφές και σεβαστικό.

Πότε χρειάζεται εξωτερική υποστήριξη

Αν η ίδια σύγκρουση επανέρχεται παρά τις συμφωνίες, αν η εμπιστοσύνη έχει διαβρωθεί ή αν ένας manager νιώθει ότι παγιδεύεται ανάμεσα σε αντίπαλες πλευρές, η εξωτερική υποστήριξη μπορεί να προσφέρει χρήσιμο χώρο σκέψης. Μέσα από mentoring ή coaching με εργαλεία CBT, ένα στέλεχος μπορεί να εξετάσει τις αυτόματες ερμηνείες του, να προετοιμάσει δύσκολες συζητήσεις και να εξασκήσει πιο αποτελεσματικές παρεμβάσεις.

Η αξία δεν βρίσκεται σε μια «τέλεια» ατάκα. Βρίσκεται στο να μπορείτε να αναγνωρίζετε τα επαναλαμβανόμενα μοτίβα, να ρυθμίζετε την ένταση και να καθοδηγείτε την ομάδα προς ξεκάθαρες συμφωνίες. Κάθε σύγκρουση είναι μια ευκαιρία να γίνει πιο ορατός ο τρόπος με τον οποίο συνεργάζεστε - και να τον αλλάξετε πριν το κόστος γίνει μεγαλύτερο.

Βιβλιογραφικές αναφορές

De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Gross, J. J. (2015). Emotion regulation: Current status and future prospects. Psychological Inquiry, 26(1), 1-26.

Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256-282.