Case study burn-out στελέχους στην πράξη

Όταν νιώθετε ότι η δουλειά σας απορροφά όλη την ενέργεια, ενώ οι αποφάσεις γίνονται πιο αργές και η υπομονή μικραίνει, μπορεί να μην πρόκειται απλώς για μια «δύσκολη περίοδο». Αυτό το case study burn-out στελέχους δείχνει πώς η παρατεταμένη πίεση μπορεί να επηρεάσει έναν ικανό και αφοσιωμένο manager, χωρίς να είναι άμεσα ορατή ούτε στον ίδιο ούτε στους συνεργάτες του. Σκοπός του άρθρου είναι να φωτίσει τα πρώιμα σημάδια, τους μηχανισμούς που διατηρούν την εξουθένωση και τις πρακτικές παρεμβάσεις που μπορούν να επαναφέρουν καθαρότητα, ενέργεια και λειτουργικά όρια. Το παράδειγμα είναι συνθετικό, βασισμένο σε συχνά μοτίβα που εμφανίζονται σε στελέχη επιχειρήσεων.

Το case study burn-out στελέχους

Ο Νίκος, 42 ετών, ήταν διευθυντής λειτουργιών σε εταιρεία τεχνολογίας. Είχε την εικόνα του ανθρώπου που «τα βγάζει πέρα»: χειριζόταν απαιτητικούς πελάτες, συντόνιζε μια ομάδα 18 ατόμων και συχνά αναλάμβανε έργα που δεν είχαν ξεκάθαρο ιδιοκτήτη. Για περίπου έναν χρόνο, οι προθεσμίες ήταν συνεχώς πιεστικές και οι αλλαγές προτεραιοτήτων σχεδόν καθημερινές.

Στην αρχή, η αυξημένη ένταση τού έδινε την αίσθηση ότι είναι χρήσιμος και απαραίτητος. Σταδιακά, όμως, άρχισε να ξυπνά με σκέψεις για εκκρεμότητες, να αποφεύγει συζητήσεις με την ομάδα του και να απαντά απότομα σε μικρές καθυστερήσεις. Η παραγωγικότητά του δεν κατέρρευσε. Αντίθετα, για ένα διάστημα δούλευε ακόμη περισσότερο. Αυτό ακριβώς έκανε το πρόβλημα δυσκολότερο να αναγνωριστεί.

Η εξουθένωση συνδέεται συνήθως με τρεις διαστάσεις: εξάντληση, αποστασιοποίηση ή κυνισμό απέναντι στην εργασία και μειωμένη αίσθηση αποτελεσματικότητας. Δεν εμφανίζονται πάντα με την ίδια σειρά ή ένταση (Maslach & Leiter, 2016). Στον Νίκο, η εξάντληση φαινόταν κυρίως στη μειωμένη συγκέντρωση και η αποστασιοποίηση στην τάση να αντιμετωπίζει κάθε αίτημα ως ακόμη ένα βάρος.

Γιατί τα ικανά στελέχη συχνά αργούν να το δουν

Η υψηλή απόδοση μπορεί να λειτουργήσει σαν κάλυμμα. Ένα στέλεχος που έχει μάθει να λύνει προβλήματα, συχνά ερμηνεύει την κόπωση ως προσωπική ανεπάρκεια: «Πρέπει να οργανωθώ καλύτερα», «Δεν αντέχω όσο παλιά», «Αν τελειώσει αυτό το project, θα ηρεμήσω». Έτσι, απαντά στην υπερφόρτωση με περισσότερη προσπάθεια, όχι με αλλαγή του τρόπου εργασίας.

Στην περίπτωση του Νίκου, υπήρχε και ένας δεύτερος παράγοντας: η πεποίθηση ότι η διαθεσιμότητα είναι δείγμα ηγεσίας. Κρατούσε το κινητό ανοιχτό μέχρι αργά, δεχόταν συναντήσεις χωρίς προετοιμασία και αναλάμβανε εργασίες που θα μπορούσαν να ανατεθούν. Βραχυπρόθεσμα, αυτό μείωνε το άγχος του ότι κάτι θα μείνει πίσω. Μακροπρόθεσμα, ενίσχυε την υπερφόρτωση και περιόριζε την αυτονομία της ομάδας του.

Το μοντέλο απαιτήσεων και πόρων της εργασίας εξηγεί αυτή τη δυναμική: όταν οι απαιτήσεις είναι σταθερά υψηλές και οι διαθέσιμοι πόροι - χρόνος, έλεγχος, σαφήνεια ρόλου, υποστήριξη - δεν επαρκούν, αυξάνεται ο κίνδυνος εξουθένωσης (Demerouti et al., 2001). Η λύση, επομένως, δεν είναι μόνο να «αντέξει» περισσότερο το στέλεχος. Είναι να αλλάξει η σχέση ανάμεσα στις απαιτήσεις και στους πόρους του.

Η αποτίμηση πριν από την παρέμβαση

Πριν σχεδιαστεί οποιαδήποτε αλλαγή, χρειάζεται καθαρή εικόνα. Στο CBT coaching, η αρχική εργασία δεν περιορίστηκε στο ερώτημα «πόσο κουρασμένος είσαι;». Εξετάστηκαν τα συγκεκριμένα σημεία τριβής: ποιες ώρες της ημέρας υπήρχε μεγαλύτερη ένταση, ποια αιτήματα δεν μπορούσε να αρνηθεί, ποιες σκέψεις εμφανίζονταν πριν από κάθε δύσκολη συζήτηση και τι συνέβαινε όταν προσπαθούσε να αποσυνδεθεί.

Η καταγραφή έδειξε ένα επαναλαμβανόμενο μοτίβο. Ένα επείγον μήνυμα οδηγούσε στη σκέψη «αν δεν απαντήσω αμέσως, θα απογοητεύσω τους άλλους». Ακολουθούσε άμεση ανταπόκριση, προσωρινή ανακούφιση και, λίγο αργότερα, περισσότερα μηνύματα και νέες προσδοκίες. Η συμπεριφορά είχε λογική σε μεμονωμένες στιγμές, αλλά το συνολικό κόστος ήταν υψηλό.

Δεν είναι κάθε περίοδος κόπωσης burn-out. Μια έντονη προθεσμία, μια προσωπική αλλαγή ή ο ανεπαρκής ύπνος μπορούν επίσης να επηρεάσουν την απόδοση. Η διαφορά βρίσκεται στη διάρκεια, στη συσσώρευση και στο κατά πόσο η εργασία αρχίζει να διαβρώνει συστηματικά την ενέργεια, τις σχέσεις και την αίσθηση αποτελεσματικότητας. Ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας περιγράφει το burn-out ως φαινόμενο που συνδέεται ειδικά με το εργασιακό πλαίσιο και το χρόνιο στρες που δεν έχει διαχειριστεί επιτυχώς (World Health Organization, 2019).

Παρέμβαση με πρακτικά βήματα

Από το «πρέπει να τα κάνω όλα» στην προτεραιοποίηση

Η πρώτη αλλαγή αφορούσε την εργασία που δεν έπρεπε να περνά από τον Νίκο. Για δύο εβδομάδες, κατέγραφε κάθε αίτημα που έφτανε σε εκείνον και το ταξινομούσε: χρειάζεται δική μου απόφαση, μπορεί να ανατεθεί ή χρειάζεται διευκρίνιση πριν ξεκινήσει; Δεν ήταν απλώς ένα εργαλείο παραγωγικότητας. Ήταν ένας τρόπος να αποκατασταθεί η αίσθηση ελέγχου.

Στις συναντήσεις με την ομάδα, άρχισε να αντικαθιστά το «θα το αναλάβω εγώ» με δύο ερωτήσεις: «Ποιος είναι ο υπεύθυνος;» και «Τι χρειάζεσαι από εμένα για να προχωρήσεις;». Στην αρχή ένιωσε ότι αφήνει τους άλλους ακάλυπτους. Στην πράξη, η σαφέστερη ανάθεση αύξησε την υπευθυνότητα της ομάδας και μείωσε τις περιττές διακοπές.

Όρια που δεν γίνονται τιμωρία

Η δεύτερη αλλαγή ήταν η δημιουργία συγκεκριμένων ορίων διαθεσιμότητας. Αντί για μια αόριστη υπόσχεση ότι «δεν θα δουλεύω τα βράδια», συμφωνήθηκε ένα ρεαλιστικό πλαίσιο: έλεγχος μηνυμάτων σε δύο καθορισμένες ώρες, εκτός αν υπήρχε προκαθορισμένο περιστατικό πραγματικής κλιμάκωσης. Παράλληλα, ενημέρωσε τους βασικούς συνεργάτες για τον τρόπο επικοινωνίας σε επείγοντα θέματα.

Τα όρια λειτουργούν όταν είναι σαφή, προβλέψιμα και συμβατά με τον ρόλο. Σε μια περίοδο κρίσιμου λανσαρίσματος, η πλήρης αποσύνδεση ίσως δεν είναι ρεαλιστική. Μπορεί όμως να είναι ρεαλιστική η σαφής εναλλαγή βάρδιας, η προστασία δύο ωρών συγκεντρωμένης εργασίας ή η αναθεώρηση των συναντήσεων που δεν οδηγούν σε απόφαση.

Διαχείριση της εσωτερικής πίεσης

Η τρίτη αλλαγή αφορούσε τον τρόπο που ο Νίκος σχετιζόταν με τις σκέψεις του. Δεν χρειάζεται να εξαφανιστεί η σκέψη «θα απογοητεύσω την ομάδα». Χρειάζεται να μην καθορίζει αυτόματα κάθε ενέργεια. Με τεχνικές ACT, εξασκήθηκε στο να αναγνωρίζει τη σκέψη ως μια εσωτερική αντίδραση και να επιλέγει συμπεριφορά με βάση τις προτεραιότητές του ως ηγέτη: σαφήνεια, βιωσιμότητα και ανάπτυξη ανθρώπων.

Η προσέγγιση αυτή δεν προτείνει αδιαφορία για τα αποτελέσματα. Προτείνει να ενεργείτε με βάση τις αξίες και τα δεδομένα, όχι αποκλειστικά με βάση την πίεση της στιγμής. Η ψυχολογική ευελιξία έχει συνδεθεί με καλύτερη προσαρμογή σε δύσκολες εμπειρίες και με πιο σταθερή, αξιακά προσανατολισμένη δράση (Hayes et al., 2006).

Τι άλλαξε σε έξι εβδομάδες

Η αλλαγή δεν ήταν θεαματική από τη μία μέρα στην άλλη. Την τρίτη εβδομάδα, ο Νίκος εξακολουθούσε να νιώθει ενοχές όταν δεν απαντούσε άμεσα. Ωστόσο, οι διακοπές μειώθηκαν, οι συναντήσεις απέκτησαν σαφέστερο σκοπό και δύο μέλη της ομάδας ανέλαβαν περιοχές ευθύνης που προηγουμένως περνούσαν πάντα από εκείνον.

Στην έκτη εβδομάδα, περιέγραψε λιγότερη ευερεθιστότητα, καλύτερη συγκέντρωση και μεγαλύτερη ικανότητα να ξεχωρίζει το επείγον από το σημαντικό. Η ουσιαστική ένδειξη προόδου δεν ήταν ότι «δούλευε λιγότερο» σε κάθε περίπτωση. Ήταν ότι δεν χρειαζόταν πια να εξαντλείται για να αισθάνεται αποτελεσματικός.

Τι μπορεί να κρατήσει ένας οργανισμός

Το burn-out δεν είναι αποκλειστικά ατομικό ζήτημα ανθεκτικότητας. Οι οργανισμοί επηρεάζουν άμεσα την πιθανότητα εξουθένωσης όταν επιβραβεύουν τη μόνιμη διαθεσιμότητα, αφήνουν ρόλους ασαφείς ή μετατρέπουν κάθε αίτημα σε επείγον. Ένας manager μπορεί να βελτιώσει τα όριά του, αλλά η αλλαγή γίνεται πιο σταθερή όταν υποστηρίζεται και από τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης.

Για τα στελέχη, η χρήσιμη ερώτηση δεν είναι «πώς θα αντέξω περισσότερο;». Είναι «ποια στοιχεία του τρόπου εργασίας μου παράγουν διαρκώς αυτή την πίεση και ποια μπορώ να επανασχεδιάσω;». Η απάντηση μπορεί να αφορά ανάθεση, προσδοκίες, επικοινωνία ή τον δικό σας τρόπο λήψης αποφάσεων.

Η έγκαιρη παρατήρηση δεν είναι αδυναμία ούτε πολυτέλεια. Είναι μια ώριμη επιχειρηματική επιλογή: προστατεύει την κρίση σας, την ποιότητα της ηγεσίας σας και την ικανότητά σας να παραμένετε παρών εκεί όπου η συμβολή σας έχει πραγματικά αξία.

Βιβλιογραφικές αναφορές

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.

Hayes, S. C., Luoma, J. B., Bond, F. W., Masuda, A., & Lillis, J. (2006). Acceptance and commitment therapy: Model, processes and outcomes. Behaviour Research and Therapy, 44(1), 1-25.

Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103-111.

World Health Organization. (2019). Burn-out an occupational phenomenon: International Classification of Diseases 11th Revision.